\documentclass[12pt, a4paper, oneside, openany]{article}
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\title{Exposé EC02}
\author{Laura Nordmann -- Thomas Petazzoni}

\begin{document}
\maketitle

\section*{Introduction}

L'objectif des entreprises est toujours d'engendrer le maximum de
profits : pour celà, les entreprises sont sans cesse amenées à
accroître leur {\em compétitivité}, en jouant sur diverses variables,
que nous étudierons au cours de cet exposé.

La compétitivité est la capacité d'affronter des situations de
concurrence et de rivaliser avec autrui.

La productivité permet d'apprécier l'efficacité d'une entreprise à un
moment donné. Pour une entreprise, améliorer sa productivité signifie
créer davantage de richesses grâce à une combinaison plus efficace des
facteurs de production, c'est à dire dégager des gains de
productivité.

Objectif : produire plus, moins cher, et mieux.

Les objectifs ``produire plus'' et ``moins cher'' sont souvent
atteints en réalisant des économies d'échelles, c'est à dire en
produisant la même chose, mais en plus grosse quantité. En effet,
produire en grosse quantité permet de mieux diviser les coûts fixes et
donc de réduire les coûts unitaires.

Nous avons classé les différentes variables sur lesquelles peut jouer
une entreprise en trois catégories : les investissements financiers,
les investissements productifs et les investissements dits
immatériels.

\section{Investissements financiers}

\subsection{Fusion, absorption}

Une première solution pour réaliser des économies d'échelles est
d'accroître la taille de l'entreprise, et donc les capacités de
production en fusionnant avec d'autres entreprises ou en absorbant
d'autres entreprises.

Par exemple, les grands groupes pétroliers ont été créés à la suite de
diverses fusions ou absorptions et les acteurs sur ce marché sont donc
de plus en plus gros, mais en nombre de plus en plus restreint.

\subsection{Délocalisation}

La délocalisation consiste à déplacer un site de production, ou à
implanter un nouveau site dans un pays différent, afin de bénéficier
d'avantages locaux. Souvent, les entreprises recherchent une main
d'oeuvre peu onéreuse (pays en voie de développement), mais aussi des
avantages fiscaux (Irlande).

La délocalisation permet aussi parfois de rapprocher les usines des
sources de matières premières, ou de rapprocher les sites de
productions des consommateurs, dans l'objectif de limiter les coûts
liés au transport ou aux barrières douanières.

{\em Rapport de gestion, Valéo, premier semestre 2002}

Au cours du premier semestre, Valéo a poursuivi son plan de
restructuration de l'outil industriel. Le groupe a fermé 4 sites (3 en
Europe et 1 au Brésil), tandis que 3 usines étaient ouvertes (une en
Europe de l'Est, une au Maroc et une au Brésil) pour compter 142 sites
de production au 30 juin 2002. De plus, Valéo a d'ores et déjà engagé
le processus de fermeture de 4 sites supplémentaires. Enfin, le groupe
a annoncé au comité d'entreprise européen en janvier 2002 le
désengagement progressif envisagé de la production en France des
activités Cablage. 

\section{Investissements productifs}

\subsection{Investissement de productivité}

L'objectif des investissements de productivité est de rationnaliser
l'outil de production et de réduire les coûts par l'utilisation d'un
matériel plus performant.

Ainsi par exemple, investir dans un tour à commande numérique est plus
onéreux qu'investir dans un tour classique, mais cet investissement
permettra pourtant de gagner du temps sur la production, et donc
d'avoir une meilleure compétitivité. Le renouvellement des machines
permet donc de gagner en productivité.

Par ailleurs, des machines de meilleure précision produiront des
pièces de meilleure qualité, et permettront donc de limiter les
contrôles qualité et les problèmes de rebus.

Ces investissements visent donc à produire plus vite, et des produits
de meilleure qualité.

\subsection{Investissement de capacité}

L'objectif des investissements de capacité est d'accroître les
capacités de production pour face à une demande anticipée accrue,
répondant donc à une expansion du marché de l'entreprise.

Ces investissements visent donc à produire plus, pour réaliser de
meilleures économies d'échelle.

{\em Rapport de gestion, Valéo, premier semestre 2002}

Les investissements industriels du groupe se sont élevés à 289
millions d'euros au premier semestre, soit 5.6\% du chiffre
d'affaires. La standardisation des processus industriels et la
réduction du nombre de sites se sont en effet traduites par une
meilleure maitrise des investissements industriels, qui s'etaient
eleves a 6.6\% du chiffre d'affaires à période comparable en 2001.


\section{Investissements immatériels}

\subsection{Recherche et développement}

Investir dans la recherche et le développement permet à une entreprise
de développer des produits nouveaux ou des nouvelles méthodes de
production, permettant de produire moins cher ou de produire mieux.

Par exemple, Michelin consacre 5\% de son chiffre d'affaires à la
recherche et développement, un niveau plutôt élevé dans ce type
d'industrie. Celà permet à Michelin d'innover (par exemple le pneu
radial), mais aussi de conserver une autonomie technologique : ce sont
eux qui fabriquent leurs machines outils.

Les innovations d'une entreprise lui permettent de gagner des
nouvelles parts de marchés, en proposant des produits plus
intéressants, ce qui permet encore une fois d'augmenter la production
et donc de réaliser de nouvelles économies d'échelle.

Par exemple, Michelin consacre 5\% de son chiffre d'affaires à la
recherche et au développement, un niveau plutot élevé dans ce type
d'industrie, afin de gagner des parts de marchés à l'étranger grace à
l'excellence de ses produits.

\subsection{Formation du personnel}

Les nouvelles technologies exigent des compétences accrues et
pointues. Lorsque cette formation fait défaut, l'automatisation ne
peut pas réellement se traduire par des gains de
productivité. L'organisation se doit donc d'être {\em qualifiante},
c'est à dire que les compétences des salariés progressent avec
l'expérience accumulée ({\em learning by doing}) et le partage des
informations.

Gagner en productivité suppose investir dans les machines, mais aussi
dans les hommes.

Par exemple, pour utiliser des technologies telles que les tours et
les fraises à commande numérique, le personnel doit recevoir une
formation spécifique pour bien utiliser ces outils.

Par ailleurs, outre les compétences strictement techniques, les
formations permettent aussi d'acquérir d'autres connaissances
concernant l'amélioration de l'organisation du travail (organisation
du temps, organisation de l'espace, etc...).

\subsection{Externalisation}

L'externalisation consiste à confier à d'autres entreprises ce qui
etait fait auparavant en interne, c'est à dire faire de la sous-traitance.

Tout d'abord, cela permet de laisser un travail fastidieux à une
entreprise spécialisée, certainement plus qualifiée, et permet d'autre
part de se recentrer sur son coeur de métier, en laissant faire le
reste à d'autres entreprises.

Par exemple, on peut externaliser la gestion de l'informatique à une
autre société. Celle-ci, spécialisée dans ce domaine pourra réaliser
des économies d'échelle, et décharger la première entreprise d'un
domaine dans lequel elle n'a pas ou ne souhaite pas acquérir des
compétences particulières. De plus, externaliser peut revenir moins
cher notamment en terme de personnel, car la taille critique d'un
service n'est pas toujours atteinte dans toutes les entreprises.

Par ailleurs, externaliser permet de mieux s'adapter aux besoins du
marché : on peut avoir besoin d'un certain type de compétence à un
moment donné, mais pas pour une durée suffisante justifiant
l'acquisition de compétences en interne.

Enfin, externaliser permet de reposer sur d'autres entreprises, qui
devront rendre des comptes en cas de problèmes, ce qui n'est pas le
cas si l'activité est réalisée en interne.

{\em Rapport de gestion, Valéo, premier semestre 2002}

Dans le cadre de sa stratégie de recentrage des resources, Valéo a
conclu avec le groupe américain {\em Jabil} un partenariat concernant
la fabrication de cartes électroniques (activité qui a représenté 350
millions d'euros en 2001). Cette alliance prévoit le transfert de
l'unité de production de {\em Meung-sur-Loire} à {\em Jabil} et la
fermeture à terme de l'unité de {\em Fort Worth} aux Etats Unis. Valéo
conserve la maitrise de la conception et un contrat
d'approvisionnement pendant 3 ans a été mis en place.

\subsection{Structuration}

Afin d'améliorer la compétitivité, une entreprise peut etre amenée à
réorga\-niser son fonctionnement interne. Par exemple, on peut
rapprocher différents services pour faciliter les échanges, on peut
créer des nouveaux services facilitant ou améliorant le travail des
autres services.

{\em Rapport de gestion Valéo, premier semestre 2002}

Progressivement depuis la mi 2001, Valéo renforce son organisation
interne en regroupant sous 3 activités ses branches industrielles et
en créant une ``Activité de Deuxième Monte''. Ce mouvement initialisé
avec la création de l'Activité Electrique-Electronique en mai 2001
vise à faiciliter les synergies industrielles et commerciales entre
les branches. Au cours du semestre passé, afin de renforcer sa
position stratégique sur certains marchés, le groupe a mis en place
deux nouvelles activités : l'Activité Système Thermique et l'Activite
Deuxième Monte.

La mise en place de l'activité ``Système Thermique'' permettra à Valéo
d'accroître la productivité dans le secteur des composants thermiques
et de bénéficier des synergies entre les différentes lignes de
produits afin d'optimiser le développement des systèmes avancés. La
mise en place de l'activité ``Deuxième Monte'' permet a Valéo une
meilleure efficacité marketing et logistique et une offre de services
toujours plus élargie dans une période d'évolution du contexte
réglementaire européen.

\subsection{Rationnalisation}

La rationnalisation consiste à simplifier les moyens de production,
toujours pour limiter les couts.

Par exemple, on peut :

\begin{itemize}
\item Diminuer le nombre de fournisseurs
\item Réduire les stocks : production à flux tendu
\item Standardisation des process de production
\end{itemize}

{\em Rapport de gestion, Valéo, premier semestre 2002}

{\bf Réduction de la base de fournisseurs}

Valéo a continué ses efforts de réduction de sa base de fournisseurs,
de 3600 fin décembre 2001 à 3300 fin juin 2002, tout en
approfondissant sa démarche de partenariat avec les plus
performants. Ce cercle compte maintenant un total de 60 VIP (Valéo
Integrated Partners).

{\bf Réduction des stocks}

L'efficacité de l'outil de production se traduit notamment par une
maitrise accrue des processus industriels et logistiques qui permet de
réduire les stocks de 7.6\% du chiffre d'affaires à la fin de l'année
dernière à 7.2\% du chiffre d'affaires annualisé à fin juin 2002. Le
chiffre d'affaires annuel pour 2001 étant de 10234 millions d'euros,
cela équivaut à une réduction des coûts dus aux stocks de 41 millions
d'euros.

\subsection{De nouveaux marchés}

La réalisation d'économies d'échelle peut passer par la conquete de
nouveaux marchés. Par exemple, la délocalisation permet éventuellement
de conquérir de nouveaux marchés d'un point de vue géographique,
tandis que le lancement d'un nouveau produit permet de trouver de
nouveaux clients.

Par exemple, Michelin a progressivement ouvert des usines partout où
étaient produites des automobiles, dans le but de conquérir de
nouveaux marchés en répondant aux besoins des industries automobiles
naissantes. 

\section*{Conclusion}

\end{document}