\documentclass[12pt, a4paper, oneside, openany]{article}
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\title{L'entreprise et les fournisseurs \small{TD4}}
\author{Thomas Petazzoni - GE01}

\begin{document}
\maketitle

{\Large {\em ``L'A380 met les fournisseurs sous tension''},
Jean-Pierre Jolivet, {\em L'Usine Nouvelle} n0 2783, jeudi 14 juin 2001}

\vspace{0.2cm}

\section{{\normalsize Préciser la nature du marché des avions civils de
cent places et plus, au sens de la typologie de Stackelberg, sur
lequel évolue le groupe Airbus.}}

D'après la typologie de Stackelberg, on peut caractériser le marché
des avions civils de cent places et plus d'{\em oligopole}, et plus
exactement de {\em duopole}, car il y a deux entreprises principales :
Airbus et Boeing, contre un nombre important de demandeurs (les
compagnies aériennes). 

\section{{\normalsize Selon quelles modalités, la société Airbus
réorganise-t-elle sa politique d'approvisionnement dans le cadre du
programme A380 ?}}

Airbus a réorganisé sa politique d'approvisionnement en réalisant des
appels d'offre élargi à des nouveaux fournisseurs ainsi qu'en essyant
de restreindre le nombre de ces fournisseurs (50 fournisseurs en
moins).

D'autre part, Airbus a mis en place une direction centralisée des
achats, et associe des pays acheteurs dans la construction des
appareils (Japon et Chine par exemple). Certaines parties de
l'appareil sont alors construites dans les pays acheteurs.

Tout celà dans un objectif de rationnalisation de la chaîne logistique
d'approvisionnements.

\section{{\normalsize Comment les fournisseurs de la société Airbus
essaient-ils de s'adapter aux contraintes du programme A380 ?}}

Les fournisseurs ont plusieurs solutions pour s'adapter aux
contraintes du programme A380. Tout d'abord, ils peuvent se regrouper
(fusion) pour diminuer les coûts et réunir un plus grand panel de
compétences. Ils peuvent aussi délocaliser leur production (vers la
Pologne, République Tchèque ou Tunisie) afin de bénéficier de main
d'oeuvre meilleur marché, et ainsi réduire les coûts.

Les fournisseurs peuvent aussi se démarquer en innovant, afin de
proposer à Airbus des produits plus intéressants que d'autres
fournisseurs.

Les fournisseurs essaient aussi de s'implenter dans des zones
géographiques proches du site principal de production de l'Airbus, à
Toulouse.

Les fournisseurs peuvent aussi investir, pour optimiser leur
production, ou réaliser des produits plus intéressants (par exemple
machine pour l'usinage à grande vitesse).

\vspace{0.5cm}

{\large {\em ``Valéo est une entreprise hightech qui s'ignore''},
entretien avec Thierry Morin, président du directoire de Valéo, {\em
L'Usine Nouvelle} n° 2796, jeudi 11 octobre 2001.}

\section{{\normalsize Préciser la nature du marché des équipements
automobiles, au sens de la typologie de Stackelberg, sur lequel évolue
le groupe Valéo.}}

Il existe un petit nombre de constructeurs automobiles, et un petit
nombre de d'équipementiers tels que Valéo. La classification de
Stackelberg qualifierait donc le marché sur lequel évolue le groupe
Valéo d' {\em oligopole bilatéral}.

\section{{\normalsize Relever dans le texte au moins une phrase
illustrant les différentes implications de la théorie des coûts de
transaction en termes de rationnalité limitée des dirigeants de Valéo,
d'opportunisme des constructeurs automobiles et de spécificité des
actifs pour Valeo.}}

En ce qui concerne la rationnalité limitée des dirigeants, on peut
noter que ``Le nouveau président a mis un grand coup de turbo sur le
programme DEP, un ensemble de méthodologie et de procédures
industrielles des études''. Valéo construit donc un modèle
d'organisation pour faire des économies, mais rien ne permet de dire
que celà va être le cas. De plus, ``le marché de l'automobile est
dramatiquement exigeant. D'une part, il implique la nécessité d'avoir
en permanence une vision à long terme, puisque nous prenons des
marchés qui ne se concrétiseront que cinq ou six ans plus
tard''. Valéo investit donc sur des marchés qui ne se concrétiseront
que beaucoup plus tard, et sans aucune assurance de pouvoir effectuer
un retour sur investissement.

En ce qui concerne l'opportunisme des constructeurs automobiles,
Thierry Morin indique que ``Aujourd'hui pour une nouvelle commande,
nous devons présenter trosi ou quatre projets, alors qu'il y a dix
ans, on nous aurait presque donné le dessin de la pièce''. Une grosse
partie du travail, auparavant réalisée par les constructeurs est
maintenant réalisée par les équipementiers tels que Valéo.

Enfin, en ce qui concerne les coûts de transaction en terme de
spécificité des actifs, Valéo a des ``usines en amont qui fabriquent
les composants et des usines en aval chargées de l'assemblage'' et
cette chaîne des usines nécessite d'être optimisée. D'autre part,
``dans l'éclairage, le passage aux optiques et aux paraboles en
plastique a considérablement renchéri les investissements en outillage
complexe''. Valéo doit donc encore investir pour rester à la pointe de
la technologie.

\vspace{0.5cm}

{\large {\em ``Les sous-traitants paient leur croissance à tout va''},
 Laurence Demoulin et Philippe Desfilhes, {\em L'Usine Nouvelle}, n°
 2802, jeudi 22 novembre 2001}

\section{{\normalsize Préciser les raisons pour lesquelles un certain
 nombre d'équipementiers et de sous-traitants connaissent actuellement
 des difficultés.}}

Les raisons pour lesquelles un certain nombre d'équipementiers et de
sous-traitants connaissent des difficultés sont multiples. Tout
d'abord, ces entreprises ont trop cherché à s'agrandir, soit en
diversifiant leur offre, soit en s'internationalisant. Toutes les
entreprises ayant tenté cette aventure sont actuellement en
difficulté. D'autre part, les coûts de R\&D sont de plus en plus
importants, car une plus grande part de R\&D est laissée aux
équipementiers qu'auparavant. Ces entreprises n'ont pas su gérer la
croissance trop rapide du marché automobile (24\% de croissance du CA
pour les plasturgistes), et ont des difficultés causées par les
retards de paiement de la part des constructeurs automobiles.

\section{{\normalsize Comment les équipementiers et les sous-traitants
 automobiles peuvent-ils améliorer leur situation ?}}

Les équipementiers et les sous-traitants peuvent améliorer leur
situation en se spécialisant dans certains secteurs, pour inverser la
tendance par rapport à la diversification non réussie. D'autre part,
elles peuvent se regrouper pour réaliser des économies d'échelles, et
donc réduire les coûts. Ces entreprises peuvent aussi réduire les
investissements pour faire des économies, et obliger les constructeurs
à les aider financièrement.

\vspace{0.5cm}

{\large {\em ``E-business : loin de l'euphorie annoncée''},
 Agnès Laurent, {\em L'Usine Nouvelle}, n° 2795, jeudi 4 octobre 2001}

\section{{\normalsize Quels devraient être les avantages apportés par
 le commerce électronique interentreprises à travers les places de
 marché électroniques et l'approvisionnement électronique ?}}

Les avantages apportés par l'utilisation de la technologie dans le
commerce interentreprises sont multiples. Tout d'abord, le commerce
électronique permet de réaliser des réductions des coûts
administratifs, sur l'impression et l'envoi de documentations, ou bien
sur le personnel par exemple. De plus, les contrats signés avec les
fournisseurs sont mieux respectés, et les entreprises peuvent alors
bénéficier de prix plus intéressants. L'utilisation des technologies
permet aussi de réaliser un gain de temps considérable, et de se
forger une bonne image de marque.

\section{{\normalsize Quelles sont les limites au développement actuel
 du commerce électronique interentreprises ?}}

Le coût d'investissement pour mettre au point les solutions de
commerce électronique sont très importants, et le retour sur
investissement est assez long, ce qui constitue un frein non
négligeable au développement de telles solutions. Ces coûts
représentent notamment la réalisation du catalogue électronique, mais
aussi la formation du personnel à ces nouvelles technologies.

D'autre part, le commerce électronique en est encore à l'état d'essai,
ce qui en fait un outil pas encore très fiable.

\end{document}