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\title{L'organisation -- \small{TD8}}
\author{Thomas Petazzoni - GE01}

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\pagestyle{empty}


\begin{document}
\maketitle

{\large {\em ``La diminution des échelons hierarchiques n'a pas produit
les effets escomptés''}, Marie-Béatrice Baudet, Le Monde, mardi 13
février 1996, et {\em ``Moins de chers, plus d'efficacité''}, deux exemples
concrets, Sylvain Courage, Capital, novembre 1995}

\section{{\normalsize Préciser quels sont les effets attendus par
les entreprises d'une réduction des échelons hierarchiques.}}

Les effets attendus par les entreprises d'une réduction des échelons
hierarchiques sont multiples. Tout d'abord, les entreprises
souhaitaient augmenter la flexibilité et la réactivité des
salariés. Elles pensaient que ceci allait permettre d'accélerer la
descente de l'information et limiter sa deformation. D'autre part, la
réduction des échelons hierarchiques aurait dû permettre la diminution
des coûts salariaux et d'augmenter l'autonomie et la responsabilité
des salariés.

Les salariés seraient transformées en des personnes-ressources et
seraient amenés à réfléchir à une meilleure organisation du
travail. Cet allègement de la hierarchie devrait être un appel à
l'initiative des salariés.

\section{{\normalsize Préciser quelles sont les limites de ce mode
de management.}}

L'idée que l'allègement des structures conduit fatalement à une
meilleure organisation est fausse. En effet, la hierarchie ne fait pas
que commander, elle a d'autres fonctions telles que le conseil, la
régulation, la confrontation du savoir avec les opérateurs, etc..

Par ailleurs, l'allègement de la hierarchie conduit à une modification
des mécanismes de reconnaissance, via un mécanisme de contrôle des
performances. Le chef, plus éloigné, se base sur des critères plus
subjectifs pour évaluer les performances des salariés.

D'autre part, l'allègement de la hierarchie génère un flou dans les
plans de carrière des salariés, car celui-ci est moins lié à une
progression d'échelon en échelon.

Le travail des encadrants de proximité devient plus complexe, ils
doivent redéfinir leurs objectifs. Ils sont en effet rejetés par les
salariés, et doivent pourtant faire preuve de qualités similaires
devant les amener à animer et superviser et non plus commander.

\vspace{0.7cm}

{\large {\em ``Le mal-vivre ensemble''}, Christophe Dejours, Le Monde,
mardi 16 janvier 2001}

\section{{\normalsize Préciser quelles sont les critiques formulées par
Christophe Dejours à l'encontre des nouvelles formes d'organisation du
travail, de gestion et de management}}

Tout d'abord, Christophe Dejours souligne que les moyens de contrôle
sont devenus contraignants et redoutables dans ces nouvelles formes
d'organisation : qualité totale, contrats d'objectifs, les centres de
résultats et surtout l'évaluation individualisée des performances.

A ces techniques de contrôle s'ajoutent la précarisation des status et
le recul du contrat salarial au profit du contrat commercial. Ceci
rend la nouvelle forme d'organisation au final plus rigide qu'elle ne
l'etait auparavant.

D'autre part, l'autonomie se réduit souvent à une obligation de
résultats. Ceci entraîne notamment une augmentation de la charge de
travail.

De plus, l'évaluation individuelle conduit à une concurrence entre les
équipes et les services, ce qui créé une ambiance défavorable pour le
travail (pratiques détestables de rétention d'informations, de
calomnies et de conduites déloyales). Une nouvelle forme de souffrance
est apparue entraînée par la ruine des solidarités et des sympathies
se traduisant par une augmentation considérable des pathologies de
surcharge, des dépressions et des plaintes pour harcelement.

\section{\normalsize Qu'est-ce que ``travailler dans une organisation ?}

Travailler dans une organisation, c'est établir des relations de
confiance avec les salariés, c'est la coopération des intelligences et
la mise en commun des savoir-faire. Travailler c'est aussi vivre
ensemble, c'est à dire pouvoir délibérer, discuter afin de prendre des
décisions.

Travailler dans une orfanisation nécessite donc des règles de travail
que l'ensemble des salariés doit respecter. Ces régles sont notamment
des règles sociales, permettant de ``vivre ensemble''.

L'entreprise peut devenir un lieu de l'apprentissage de la démocratie.

\vspace{0.7cm}

{\large {\em ``ABB en quête d'un nouveau modèle''}, Cécile Bonneau,
l'Usine Nouvelle n°2812, jeudi 14 février 2002}

\section{{\normalsize Préciser les causes qui provoquent le
changement de stratégie et la réorganisation du groupe ABB}}

Tout d'abord ABB doit faire face à d'importants problèmes juridiques
et doit pouvoir indemniser les nombreux plaignants pour les cas
d'exposition à l'amiante. 

D'autre part, les mauvais résultats obtenus pour l'année 2001 ont fait
plongé de 70\% le cours de l'action en bourse.

Dans les années 90, ce groupe était un modèle exemplaire
d'organisation, sous la conduite de Percy Barnevik, mais le départ de
la direction en 1996 a entraîne une révolution. Le groupe s'est
orienté vers les métiers high-tech, et a abandonné les activités
lourdes (ferroviaire, énergie). La nouvelle direction a rompu avec
l'organisation matricielle {\em (produits, pays)}, et a amené le
groupe vers l'ingénierie. Ces multiples changements dans
l'organisation du travail donne l'image d'un groupe qui manque de
cohérence. Afin d'augmenter sa rentabilité (faible par rapport à ses
concurrents), ABB a décidé de supprimer 8\% des emplois, et de limiter
les budgets du secteur Recherche et Développement.

\section{{\normalsize Quel type de structure adopte désormais le groupe
ABB ?}}

ABB a réorganisé sa structure et la présentation des comptes en
remplaçant l'ancienne organisation par produits par une nouvelle
organisation par grands secteurs clients (industrie de process,
industries manufacturières et de consommation, pétrochimie,
utilités). En se tournant vers l'ingénirie, ABB souhaite devenir le
concepteur de la chaîne de production de ses clients. Le groupe
souhaite que cette activité devienne son principal métier.

\newpage

{\large {\em ``Benetton ou l'entreprise virtuelle''}, extrait, Frédéric
Fréry, collection Management, éditions Vuibert, 1999}

\section{{\normalsize Rechercher comment Frédéric Fréry définit le
concept d'entreprise virtuelle et préciser le sens des différents
termes composant la définition}}

Benetton peut être considérée comme une société virtuelle, car elle
est composée de plusieurs sociétés interdépendantes,
capitalistiquement autonomes, qui apportent chacune leurs ressources
et compétences afin de constituer une filière optimisée, capable de
générer plus de valeur que la valeur générée par l'ensemble des
maillons.

En résumé, on peut dire que Benetton atteint un niveau de performance
supérieur à ce que ses propres ressources pourraient laisser supposer.

\section{{\normalsize Préciser les caractéristiques des différentes
formes d'intégration pratiquées par la société Benetton}}

Le modèle Benetton ne peut fonctionner que si il y a contrôle strict
et permanent sur les sous traitants. Ce contrôle passe par une
intégration logistique, médiatique et culturelle :

\begin{itemize}
\item {\em intégration logistique} : Benetton n'a pas le contrôle du
capital de ses partenaires, mais contrôle en revanche la totalité de
leur capital circulant. En effet, les caisses de toutes les boutiques
sont connectées au système informatique de Benetton, ce qui permet
d'avoir une maîtrise totale de l'exploitation des
sous-traitants. Benetton ne s'approprie pas l'immobilisation de ses
partenaires mais régule leurs flux par la mise en place d'un réseau
logistique sophistiqué. 
\item {\em intégration médiatique} : Benetton fait des efforts
considérables pour promouvoir sa marque, et l'activité de création
publicitaire est la seule à ne pas être externalisée. Cette forte
réputation est un avantage stratégique important et empêche les
sous-traitants de quitter le réseau (la valeur des produits Benetton
réside dans la marque, et la publicité est faite uniquement autour de
la marque, et non autour des produits). Benetton s'assure la
collobaration de ses sous-traitants.
\item {\em intégration culturelle} : Elle consiste à recourir à des
personnes qui entretiennent une proximité non exclusivement économique
(parents, amis, individus originaires de même région) pour les places
importants de la structure. Ceci permet de limiter les risques
d'opportunisme et de garantir la confiance en utilisant des
partenaires solidaires. Benetton, pour sa part, ne se comporte pas de
manière opportuniste en abandonnant certains marchés.
\end{itemize}

La grande force du système Benetton réside en grande partie dans le
fait qu'il utilise simultanément les trois types d'intégration, ce qui
pallie sans difficulté l'absence d'intégration financière classique.

\end{document}








